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趙磊:“解釋”是管理者的重要工作
2019-08-06 20:37:15 | 解釋 , 管理者 , 工作

5月份,華為的一家供應商請我去講課。早上,在車里和老板聊起華為進入美國實體清單和禁令的事,已經開始對公司業務產生了非常不利的影響。大家都在擔心的時候,公司的司機突然插話說:我剛給要去美國留學的女兒買了一部華為手機,不會到了美國就不讓用了吧,好幾千塊呢……


看得出來老板有些不高興。做為在公司服務了這么多年的員工,公司出了這么大的事,你首先關心的不是公司發展,而是女兒的華為手機能否在美國用,聽起來確實讓人不那么舒服。雖然,我理解他的想法,做為普通員工對切身利益的關注,遠比公司效益更直接


這是個普通員工的例子,下面分享一個基層管理者在組織變革中的例子。


前段時間,某企業為了更好的因應市場變化,提升組織效能,決定對公司進行結構化改革。原有的部室進行合并、組織架構進行縮減、機關人員里的專業人員向一線轉移、增加經驗豐富的專業技術人員,成立客戶方案響應團隊,為銷售一線提供最大程度的保障。這次變動幾乎涉及了所有的中層管理者,人員去職、科室合并、結構調整,動靜很大。


公司高層為了更好地推動這次變革,決定通過“變革工作坊”的方式,幫助大家梳理思路,統一共識。工作坊前期訪談的時候,我發現了一個有趣的現象,領導層關注的是變革之后的流程改進、業績提升、業務轉型,中層管理者們關注的卻是:


  • 就這幾個人,要干原來三個科室的工作,這怎么干

  • 現在比原來少了一個層級,管理崗位少了,未來升遷怎么辦?

  • 原來同級的科長變成我下屬了,這以后怎么相處啊?

  • 這不會是公司為了裁員在做準備吧?

  • ……


讓我感到奇怪的是,管理者很少有人關注變革背后的深層意義,也沒人關注未來可能帶來哪些發展機會,對公司業務流程、運營模式帶來哪些挑戰。他們的關注點,大多放在既得利益可能會受到哪些影響上。這是什么原因呢?


持續調研后發現,這和領導層沒有及時公布進程、發布信息、說明目標有很大的關系。


這次組織變革醞釀了很長的時間,上上下下都知道要變了,但為什么變、怎么變、什么時間變、具體思路策略是什么,卻一直沒有一個明確的交待。導致大家從一開始的好奇、熱情、關注,慢慢地進入到猜測、懷疑、無所謂的狀態,再加之隨著市場環境持續惡化,個別有能力的人開始選擇離開公司,對留下來的人也產生了一定負面的影響。


這樣的調研結果,突顯了在組織發展與變革過程中,如何在組織內部及時、準確傳遞變革信息、目標,并引發高度關注與認同的重要性。


2


商業組織的本質告訴我們:商業歸根結底是一項“團隊運動”,必須依靠團隊的力量。所以管理者必須要理解,商業不是依靠“我”的一己之力,而是依靠“我們”的群策群力,盡最大努力聽取他人建議和想法,獲取他人的幫助,是管理者面對變革與挑戰的必要工作。(以上部分內容摘錄于《商業的本質》)

這就要求領導者必須要理解,領導者在組織中存在的價值之一,就是不斷地告訴團隊正確的目標與方向,并持續、充滿激情地向下屬解釋這個目標,告訴大家我們處于什么樣的境地,為什么會這樣,我們將奔向什么目標,你在這個過程中的位置是什么,你應該做些什么?


大家有沒有發現美國總統特朗普一個行為特點?


他上任到現在一直不斷地用推特發言,說明他的觀點,闡述他的理由,以保證他的觀點能夠始終如一的傳遞到公眾面前。他在接受C-Span專訪時,解釋了自己為何“沉迷”發推特。特朗普稱,由于媒體時常歪曲自己,他需要用推特為自己正名。不得不說,他深刻地理解了運用自媒體與公眾交流的模式,并且通過這種方式,牢牢地把大家的目光吸引到自己的身上。


這種做法,即可以避免了同一政策的不同解讀,使內容一致性得到加強。同時互聯網產品的敏捷性與互動性,又讓公眾覺得這個總統離自己的距離,只有一個推特的距離。


實際上無論規模大小,組織中的每一位管理者,都有責任去向下屬進行解釋,不斷地讓每一個人充分地了解公司的目標、現狀、挑戰與達成目標的措施。正如許多優秀管理者所說,對于基層員工來講,他對公司的認知幾乎全部來源于直線經理。因此,所有的經理人員,都有責任把公司的現狀、目標、策略,開誠布公地向員工做出解釋,幫助他們了解公司的情況,以期產生協同力,推動組織正向發展。


VUCA時代,中式管理所提倡的含蓄、內斂、低調的行為風格,需要適時地做出一些改變。因為時代的特性下,團隊成員需要領導者經常主動站出來,告訴大家我們將走向哪里、現狀是什么,讓伙伴們看到“我和你們在一起”。


3


上面講到,組織中的每一位管理者,都有責任去向下屬進行解釋。因此,在訊息傳遞的過程中,信息的一致性、及時性就顯得尤為重要。


為了避免信息混淆造成無謂的組織混亂,管理層有必要先對準備發布的信息進行梳理,并對哪些信息需要傳遞給員工,在什么時間、以什么樣的形式進行傳播達成共識。


在剛剛提到的變革工作坊進程中,其中一個環節,就是邀請參與者思考,并在現場形成統一共識:在工作坊結束后,要給他們的下屬、沒有來參會的同事,傳遞哪些信息?如何解釋這次扁平化改革的重要性?我們的機會是什么,我們的挑戰是什么?我們需要堅持做的是什么?


當參考者在現場對這些內容達成一致時,不僅僅意味著形成了組織紀律,更重要的是通過強調信息傳遞的一致性,保證信息準確性和理念的一致性。


比如,面向落地執行的團隊伙伴們時,管理層究竟應該向下傳遞未來公司將面臨怎樣的經營風險呢?還是應該向下傳遞公司在不確定市場環境面前,正在爭取著怎么樣的機會呢?同樣的內容,不同的表述,在傳播過程中會傳遞完全不同的理念。


者們在工作坊上還做出了,要在工作坊結束后的一周內,將相關信息向下傳遞的約定。這是因為他們發現,信息傳遞的及時性,也將有助于減少員工對于政策 的懷疑和猜測,對于推動員工對于組織變革的理解,有正向積極的作用。

正如韋爾奇所說:商業組織需要依靠團隊力量來解決問題。因此,管理者要認真思考,當問題來臨的時候,通過什么樣的方式、理念,能夠讓每名員工都準確地了解到公司的目標與策略,以保持執行的整體性,最終走向勝利。(本文完)